De Heus is als diervoederbedrijf wereldwijd actief in meer dan 50 landen. Vanuit deze positie ervaren we dagelijks hoe de diverse markten continu bezig zijn zich te structureren en veranderen. Vooral in de vleeskuikensector zien wij in veel landen machtige integraties ontstaan. Dat bedrijfsmodel staat op gespannen voet met onze missie: een zelfstandig bedrijf blijven dat zich richt op haar kernactiviteit: de productie van diervoeders.
We zijn bijvoorbeeld actief in Zuid-Afrika. Daar wordt de vleeskuikensector gedomineerd door een handvol zeer grote integraties. Deze dominante integraties beschikken over hun eigen slachterijen, broederijen, voerfabrieken en stallen. Voor ons is die markt afgesloten. Er worden contracten gesloten met ‘pluimveehouders’ voor de huur van de stallen en de verzorging van de dieren. Deze boeren werken met heel dunne marges en hebben geen enkele eigen ondernemingsbevoegdheid. Ze zijn eigenlijk meer werknemer dan ondernemer. Omdat in Zuid-Afrika de vleeskuikensector volledig geïntegreerd is, richten wij ons er vooral op de melkveehouderij.
Brazilië is net zo’n soort verhaal, daar hebben we vooral gekozen voor de varkenssector. Tevens houden we ons bezig met rundvee en premixen voor de pluimveesector.
In Rusland verkopen wij al meer dan 20 jaar concentraten voor de pluimveesector. Door de jaren heen veranderde hier de markt naar premixen, omdat onze klanten zelf steeds grotere en betere veevoederfabrieken bouwden. Deze klanten zijn nu zo groot geworden dat het in feite integraties zijn geworden. Ook door de uitgestrektheid van het land zijn deze bedrijven genoodzaakt zelf te voorzien in hun eigen behoefte aan broedeieren, eigen broederijen, eigen voerfabriek(en) en slachterijen. Ze zetten zelf hun vlees af in de regio. Zo is 90% van het in Rusland geproduceerde kippenvlees afkomstig van een stuk of 20 bedrijven, die wij bijna allemaal beleveren met premixen vanuit onze fabriek bij Moskou. Door deze evolutie van de lokale markt zijn we dus een stap naar achter gegaan in de productiekolom.
In Polen en Egypte, oorspronkelijk belangrijke exportmarkten voor onze concentraten, ging het daarentegen de andere kant op. We kregen steeds meer vraag voor de leveringen van volledig voer. De bedrijfsgrootte van onze klanten daar is vergelijkbaar met Nederland en er ontwikkelden zich ook zelfstandige broederijen en slachterijen. Met deze partijen kunnen we dan ook intensief samenwerken.
In andere minder ontwikkelde landen zoals Egypte, maar ook Vietnam, worden veel kuikens levend aan de consument verkocht. Daardoor ontstaat er een heel eigen dynamiek in de vleeskuikensector. Toch zien we ook in Vietnam integraties ontstaan. Met name de Thaise onderneming CP, de grootste voerproducent en pluimvee-integrator ter wereld, heeft de touwtjes stevig in handen. In deze hard groeiende markt ontstaat regelmatig een tekort aan eendagskuikens. Wil de pluimveehouder ze toch hebben, dan wordt hij als het ware gedwongen deel te nemen aan het integrale concept van deze gigant. Daarom hebben wij een van onze broederijpartners gevraagd daar samen met ons te investeren in de productie van eendagskuikens. De Belgisch- Nederlandse broederij Belgabroed was bereid samen te investeren en haar knowhow ter beschikking te stellen. Samen hebben we hier een succesvolle samenwerking uitgebouwd. Zowel technisch als economisch heeft de broederij een zeer succesvolle start gemaakt.
In China, waar wij een minderheidsbelang hebben in het inmiddels aan de beurs van Shanghai genoteerde Wellhope, heeft het integratiemodel ook sterk om zich heen gegrepen. Wij merkten dat zelfstandige slachterijen, die vaak met contracten bij pluimveehouders hun aanvoer van levende vleeskuikens verzekerden, in hoog tempo werden opgekocht door grote geïntegreerd werkende ondernemingen. De CEO van Wellhope heeft toen bliksemsnel minderheidsbelangen genomen in de belangrijkste slachterijen van het werkgebied (vooral Noordoost-China). Die slachterijen hebben nu ook belangen in de mengvoederfabrieken die Wellhope aanstuurt. Zo is aan de samenwerking een stabiele basis gegeven.
Samenvattend zijn er dus verschillende mogelijkheden om met geïntegreerde partijen om te gaan:
- Je kunt ze premixen leveren (Rusland en Brazilië)
- Je kunt samen met ketenpartners iets opzetten (Vietnam)
- Je kunt de sector geheel mijden en je richten op andere diersoorten (Zuid-Afrika)
- Je kunt in elkaar deelnemen om de onderlinge afhankelijkheid te formaliseren
Maar het liefst blijf je natuurlijk als schoenmaker bij je leest. Want dat kan je altijd het beste – en daarmee kom ik bij de kern van deze column.
In Nederland heeft De Heus onlangs een minderheidsbelang genomen in Plukon, de West-Europese marktleider in het slachten en verwerken van vleeskuiken, vooral gericht op leveranties aan de supermarkten. In Nederland kennen we – zo is dat historisch gegroeid – een bijzondere structuur in de vleeskuikenkolom. Elke schakel in de keten bestaat uit een zelfstandige, vaak onafhankelijke onderneming. Zelfstandige broederijen, zelfstandige pluimveehouders, zelfstandige voerfabrieken en zelfstandige slachterijen. De resultaten van de voorbije jaren in Nederland en België bevestigen mijn visie en overtuiging dat een keten met zelfstandige ketenpartners ook een uiterst succesvol model kan zijn. Immers, De Heus, Plukon, Belgabroed – het zijn zo maar enkele voorbeelden van succesvolle bedrijven – hebben door de focus op hun kernactiviteit hun vleugels succesvol uitgeslagen naar de internationale markten.
Door met een consortium van aandeelhouders een belang in Plukon te nemen, heeft De Heus voorkomen dat een grote, volledig geïntegreerd werkende onderneming, zijn entree zou maken op de Beneluxmarkt. Zo kan Plukon, net als wij, blijven doen waar ze goed in is. Want Nederlandse bedrijven zijn zo succesvol vanwege de sterke focus op de kernactiviteiten. Een integratie die wil groeien, moet telkens de hele keten opschalen. Dat gaat traag, maakt ze weinig flexibel en in onze markt inefficiënt. Een bedrijf dat zich richt op zijn kernactiviteit, kent zijn markten, is flexibel, past zich telkens aan en zorgt daardoor mede voor continuïteit voor alle andere partijen in de productiekolom. De kennis van zijn kernactiviteit geeft daarmee de mogelijkheid om zowel nationaal als internationaal te groeien.
Wij willen onze klanten blijvend bedienen met een hoge en stabiele kwaliteit, scherpe prijzen en goede service. Op die basis concurreren wij, niet op basis van macht. Zo kan iedere schakel doen waar hij goed in is. Ik weet dat er veel bedrijven in onze sector zijn die er net zo over denken. Laten we er samen voor zorgen om dit ook in de toekomst te blijven doen.
Wij denken dat een zelfstandige keten met zelfstandig opererende, maar nauw samenwerkende schakels, zeker een goed model zal zijn voor een duurzaam rendement!
Co de Heus, Algemeen directeur Koninklijke De Heus B.V.